¿Quién será el sucesor de Mamá?

Carlos Arbesu _Empresa F

Generalmente los puntos de vista que predominan en la literatura sobre empresa familiar tienen un sesgo masculino. Así la sucesión es tratada como un problema de selección del sucesor –normalmente varón- que ha de ser la continuidad del fundador. Esta búsqueda del “clon” de papá suele constituir un error de criterio por cuanto pone el foco exclusivo en el negocio y en el poder de mando o dirección.

Tanto investigadores como consultores suelen otorgar en la sucesión un gran protagonismo al negocio y al sucesor en la dirección, y una importancia subsidiaria a la familia y su unidad o armonía. Durante años, se han ensalzado las virtudes del varón fundador con exclusividad,  sin advertir la importancia de las tareas desarrolladas por la mujer, incluso inspirándole o lanzándole a emprender. La discreción habitual femenina esconde este aspecto de la realidad, que la vida una vez llegada la sucesión, plantea de nuevo. No solo hay una sucesión en la dirección del negocio sino también en la armonía familiar y ambas están muy entrelazadas.

Son muchas las experiencias de familias empresarias de éxito cuya sucesión gira en torno a una mujer con fortaleza demostrada, que durante años únicamente quiso ser la “sombra” de su esposo. Con la llegada de la transición generacional, estas mujeres demuestran tener mucho sentido tanto de los negocios como de la armonía familiar.

En el ámbito del gobierno de la empresa familiar es bueno distinguir tres niveles de influencia en la dirección: (1) Valores, (2) Políticas y (3) Decisiones. Estos niveles pueden ser interpretados en términos de correlación de género, del modo siguiente:

–    Valores: más femeninos, intangibles e implícitos.
–    Políticas: femeninas y masculinas, requieren negociación.
–    Decisiones: más masculinas, tangibles y explícitas.

Quizá este esquema de correlación clarifique porqué los consejos de administración (directorios) adoptan una perspectiva más masculina que otorga prioridad a las decisiones y políticas sobre los valores, mientras que los consejos de familia se focalizan más en valores y políticas, dejando menor importancia a las decisiones. Los órganos de gobierno empresarial están más masculinizados mientras que los órganos de gobierno de la familia son más femeninos.

Craig Aronoff (From Siblings to Cousins) decía: “en muchos sentidos el gobierno de la familia sustituye el rol que la madre desempeñó en la etapa fundacional, asegurando que las necesidades familiares estuvieran atendidas y que la empresa y la familia se apoyaran mutuamente”. John Ward intuía la misma realidad, señalando el carácter crítico que para la empresa familiar tiene “encontrar al sucesor de mamá” para perpetuar la institución.

Las funciones que habitualmente se encomendaban a la madre tenían mucho que ver con las virtudes del liderazgo:

•    Mantener los canales de comunicación abiertos
•    Alimentar (motivar) a las personas
•    Asegurar que los miembros de la familia son tratados con justicia
•    Preservar las tradiciones y celebraciones familiares
•    Reforzar los valores de la familia
•    Acoger a los miembros de la familia políticos e integrarlos a la familia
•    Educar a los jóvenes en los negocios
•    Procurar la unidad y cohesión familiar
•    Mediar y encauzar los conflictos

Los miembros de las familias empresarias no son del todo conscientes del  papel que la madre desarrolla en la primera etapa fundacional. Habitualmente este liderazgo femenino se mantiene discreto mientras que el liderazgo del fundador masculino deslumbra y atrae la atención. Como Ward solía decir, “el liderazgo femenino familiar está ahí pero nadie lo ve, resulta invisible o pasa inadvertido”.

Las familias empresarias exitosas suelen advertir pronto este “gap” entre lo empresarial-familiar o masculino-femenino y actúan desarrollando modos de gobierno sensibles a ambas realidades: los consejos de administración (o directorios) y los consejos de familia. En su definición, los consejos de familia rescatan muchos de los rasgos de la personalidad femeninos habitualmente encarnados por la madre en la etapa fundacional. Quizá por eso la empresa familiar comienza a perfilarse como una verdadera institución cuando la masculinidad y la feminidad se armonizan nuevamente en una ulterior generación, a través de la conformación de órganos de gobierno de la empresa y de la familia.

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