Presidiendo el Consejo de la Empresa Familiar

Carlos Arbesu Empresa Familiar

Tal y como dice John L. Ward el Consejo de Administración –junto con las reuniones familiares- es una de las dos claves más importantes para acelerar el desarrollo de la Empresa Familiar. Una gran mayoría de empresas de primera o segunda generación tienen un gran reto en la creación de su primer Consejo de Administración así como en el tránsito de fórmulas de gobierno personales a la propia del gobierno colegiado.

Pese a la importancia que tiene para el éxito de un Consejo el tener un buen presidente, lo cierto es que la realidad nos muestra una variada casuística de fórmulas alternativas que en empresa familiar se emplean para sortear el primer problema: la falta de perfiles realmente cualificados para actuar como presidentes de consejo.

Algunas de las alternativas utilizadas para afrontar el problema son la adscripción de las funciones propias de la presidencia a:

•    El fundador, aunque habitualmente es ya mayor y sobrepasa la edad máxima aconsejada para ser miembro de un consejo (75 años).
•    El hermano mayor, o que más tiempo lleva en la empresa, a pesar de su  falta de formación (preparación para gobernar colegiadamente).
•    Un equipo de hermanos o “pares”, bajo la coordinación alternativa de uno de ellos.
•    Dos o más personas por rotación pre-acordada del cargo.
•    Un miembro de la familia como “primum inter pares” con el soporte de un consejero externo.

La carencia de perfiles adecuados en las familias de primera y segunda generación para actuar como presidentes de consejo es un problema que se puede paliar en parte con “formación”. Y para formar adecuadamente a los miembros de la familia en los requerimientos de liderazgo de un consejo es esencial conocer a fondo sus funciones.

La función esencial del presidente de un consejo es dirigir su actividad para el logro o consecución de sus fines. Los fines principales de un consejo, según doctrina unánime en materia de gobierno corporativo, son los siguientes:

1.    Aprobar la estrategia y dirección de la compañía.
2.    Controlar la organización y al CEO.
3.    Garantizar la veracidad y la comunicación.

Para el cumplimiento de estos tres fines esenciales resulta imprescindible el liderazgo del presidente del consejo.

Coincidentemente, se puede visualizar la función del presidente del consejo según esas tres misiones del consejo: estratégica, organización y comunicación, que dan lugar a tres tipos de competencias para el cargo.

1. Presidente-Estratega: Dentro de las competencias que podemos llamar “estratégicas”, estarían todas las que comparte con los demás consejeros, para coadyuvar a dirigir la empresa haciendo que está cumpla su misión y garantice su continuidad en el futuro:

•    Planificación estratégica
•    Competencias de dirección general: financieras, de personas, de producción y operaciones, comerciales y de ventas,  etc.
•    Experiencia en el sector específico de negocios
•    Experiencia de gobierno transversal en otros negocios

No obstante, la tarea específica del presidente tiene más que ver con el despliegue de toda una serie de actividades de organización y moderación del trabajo en equipo de los consejeros. Aquí entran una serie de competencias mal denominadas “blandas” en cuanto a diseño de reuniones y su gestión, moderación de debates, empatía y saber escuchar, poner término a discusiones y retomar el foco para llegar a decisiones oportunas etc.

2. Presidente-Moderador: Entre estas competencias que podríamos llamar “de organización” del trabajo del consejo, destacan las siguientes:

•    Diseñar la agenda de la reunión priorizando los puntos necesarios.
•    Asignar tiempos a cada punto de la reunión o debate.
•    Suscitar debates profundos y de calidad, pero enfocados.
•    Enviar la información necesaria a los miembros del consejo
•    Anticipar los reportes presenciales y los invitados al consejo.
•    Impulsar la adopción de acuerdos.
•    Garantizar que se tome acta debidamente.
•    Evaluar tanto a los consejeros como al consejo cuando proceda.

3. Presidente-Embajador: Por último están las competencias que podríamos llamar “de comunicación” y que se despliegan tanto ad intra como ad extra en la empresa:

•    Con el CEO y los directivos de la organización.
•   Con los accionistas, especialmente ante la Junta de Accionistas.
•    Con la familia, especialmente con el Consejo de Familia.
•    Con los stakeholders en general.

Como siempre os agradezco mucho que me hagáis saber vuestras opiniones, críticas y/o comentarios al contenido publicado. ¡Las ideas están para ser expuestas, debatidas y enriquecidas!

¡Muchas gracias y buenos días a todos!

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