Gobernando “con” o “sin” Director General profesional

CarlosArbesu_Empresa Familiar

Finalizando una sesión de Consejo (“Directorio” en Latam) en una Empresa Familiar conversábamos sobre las posibilidades de incorporar a miembros de la familia a participar en las sesiones a modo de training. En el curso de la conversación uno de los Consejeros (Directores) externos e independientes afirmó: “para que funcione el Consejo de una Empresa Familiar los miembros de la familia necesitan alguien a quien disparar”, es decir, un Director o Gerente General.

¿Es eso cierto? ¿Hace alguna diferencia en el trabajo de Consejo? ¿Qué aporta la presencia o la existencia de un Director General al gobierno de una Empresa Familiar?

En muchas empresas familiares se hace necesario atenuar o limitar el poder del Director (Gerente) General –cuando no es miembro de la familia- pues el paso del tiempo les hace conocer demasiado bien a la familia y, por así decirlo, llegar a dominar en exceso los hilos que mueven la organización o los propios objetivos de la empresa. En muchas ocasiones, el que haya un Director General profesional de muchos años implica que “la organización determina la estrategia” y no al revés como debería ser.

Por eso es importante que el Director General no sea nunca el responsable de elaborar la Agenda de Trabajo del Consejo/Directorio o que asista indiscriminadamente a todas las sesiones en su totalidad de modo que el Consejo pueda, de cuando en cuando, evaluar su desempeño sin su presencia y criticar libremente su gestión.

Pero a su vez, la existencia de un Director General profesional –no familiar- es muy positiva para el trabajo de Consejos/Directorios en Empresas Familiares por varias razones:

• Porque profesionaliza los informes de desempeño de la organización
• Pone ritmo a los debates y a las sesiones, se promueven temas en que el Director General necesita la opinión o el respaldo del consejo… hay tensión.
• Garantiza en cierto modo la ejecución de los encargos, que en caso de hacerse a miembros de la familia, se corre el riesgo de que no se hagan.
• Cumple una función de pararrayos o de blanco de críticas sin que la familia se juegue su equilibrio de relaciones.

Cuando una Empresa Familiar tiene un Director o Gerente General que es a su vez miembro de la familia, la tarea de gobierno en Consejo/Directorio se torna delicada pues:

• A un Director General familiar no se le puede presionar o criticar en exceso, hay que apoyarle.
• Se pueden vivir situaciones “sándwich” en que el hermano Director General comparte puesto en el consejo/directorio con otros familiares que están en la gestión.

Pero el peligro o desequilibrio se encuentra en aquéllas Empresas Familiares en que hay miembros de la familia Consejeros/Directores pero no hay un Director o Gerente General profesional. De ordinario estos Consejos/Directorios viven conflictos del siguiente tipo:

• El Consejo/Directorio se vuelve un campo de batalla entre hermanos, que se critican unos a otros por su gestión.
• Se generan “camarillas” o “grupos” de personas que en la organización apoyan a unos u otros hermanos y su parcela de poder.
• Se elude el problema de la sucesión y el liderazgo entre familiares, con la confianza a veces ilusoria en que aprenderán a trabajar juntos sin determinar ninguna jerarquía.
• Se hace difícil la tarea del Consejo/Directorio, especialmente el control de la organización o desempeño de familiares así como la elección de estrategias que superen las capacidades familiares.

Por estas y algunas otras razones, pese a ser lamentable, resulta más aconsejable tener a alguien a quien disparar (si se le paga bien por ello…).

Como siempre os agradezco mucho que me hagáis saber vuestras opiniones, críticas y/o comentarios al contenido publicado. ¡Las ideas están para ser expuestas, debatidas y enriquecidas!

¡Muchas gracias y buenos días a todos!

2 pensamientos en “Gobernando “con” o “sin” Director General profesional

  1. Muy interesante el tema.
    Tengo algunas inquietudes que quiero compartir contigo Carlos.
    Muchas veces el rol del Gerente General (GG) externo se ve mermado cuando los Directores de la familia siguen tomando decisiones en el día a día del negocio y/o cuando los Gerentes de Línea que son de la familia confunden permanentemente sus roles de Gerente y Director y terminan muchas veces quitándole piso en la decisiones al GG. Esto también genera incertidumbre entre los Gerentes de Línea que NO son de la familia, pues se crea un conflicto en a quién hacerle caso y terminan asumiendo que tienen más de 1 jefe y por lo tanto perdida de tiempo, foco, y desgaste de la organización.
    Una consultas:
    ¿Es recomendable de los Directores de la familia que antes eran Gerentes de Línea participen de los Comites de Gerencia, o deben circunscribir su participación sólo al Directorio?
    Gracias por tus comentarios

    • Estimado Eloy, en empresas familiares en proceso de profesionalización, recién incorporado un gerente general y con miembros de la familia que antes eran gerentes pasando a directorio, se debe actuar con la máxima flexibilidad. Hay un saber de gerencia y una cultura propia de la empresa que esos miembros de la familia conocen al detalle y los miembros de la organización lo saben. Por eso es tan importante que el Gerente General sepa ser muy humilde para valorar lo que debe aprender de los miembros de la familia y tener paciencia (y reales ganas de aprender). Al final del día lo importante no es quien tiene la autoridad, sino que se tomen buenas decisiones muy respaldadas por todos los miembros del equipo tanto profesionales como familiares y que la empresa avance en el cumplimiento de sus metas estratégicas. El proceso de adaptación de un Gerente General hasta que se logra profesionalizar mucho la estructura de la empresa se demora años… en el interim puede ser muy positivo que los miembros de la familia no dejen de aportar su conocimiento en comités de gerencia aunque sean directores.

      Las familias suelen delegar completamente las funciones gerenciales y dedicarse exclusivamente al directorio, cuando el Gerente General y los gerentes de línea tienen completamente adquirida la cultura empresarial familiar, y logran o superan las metas y objetivos económico-financieros establecidos. Llegar a ese punto, es tarea del Gerente General y su equipo, y hasta que lo logra ha de admitir e incluso apreciar la participación en esa transición de los miembros de la familia.

      No olvides que, depende de las ocasiones, los miembros del equipo se quejan a los miembros de la familia del desempeño del Gerente General tanto o más que se quejan al Gerente General del desempeño de los miembros de la familia, y en cualquier caso siguen siendo los dueños de la empresa y los más interesados en su desarrollo… no así el gerente general hasta que lo demuestra.

      Gracias por tus comentarios ¡

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