¿Cómo se aprende a presidir el Consejo?

Empresa Familiar_Carlos Arbesú

La mayoría de las empresas familiares comienzan con una etapa en la que el fundador y sus hijos suelen –además de ser propietarios- gestionar y dirigir los negocios. La actividad de la empresa es así dirigida muy “operativamente”, desde el día a día, más que con una visión de largo plazo. Tras estas primeras etapas de desarrollo las empresas familiares adquieren conciencia de la necesidad de un sistema de gobierno claramente diferenciado de la dirección ejecutiva. Gobernar no es gestionar, y tampoco es ejecutar. Así como hay decisiones que han de ser tomadas desde un punto de vista ejecutivo, que corresponde a los directivos, hay otras decisiones que han de adoptarse desde un punto de vista de gobierno, más propio de los miembros del consejo de administración.

Luego, si la misión del consejo de administración es diferenciar claramente la función de gobierno de la tarea ejecutiva, es decir, distinguir las decisiones estratégicas y de largo plazo respecto a las decisiones del día a día de la empresa, el rol del presidente del consejo es liderar efectivamente este equipo para cumplir esa misión.

El problema en las empresas familiares es que habitualmente algunos de los miembros del consejo de administración suelen ser ejecutivos en la compañía. Así, debido a las limitaciones que la composición del consejo impone, el presidente ha de ser un miembro de la familia con suficiente autoridad, aceptado por todos los miembros de la familia, especialmente aquéllos que también están en el equipo ejecutivo. Asimismo, también es importante que el presidente atraiga talento externo –a través de consejeros externos e independientes- al consejo, dotando de equilibrio al equipo, y reforzando la visión estratégica sobre la visión ejecutiva, representada por los miembros de la familia que son a su vez ejecutivos y consejeros.

Habitualmente en las primeras etapas de la empresa familiar el presidente del consejo suele ser el mismo fundador, y en la segunda etapa o etapa de hermanos, el presidente suele ser el hermano con mayor experiencia ejecutiva. Así, la experiencia gerencial o ejecutiva –del fundador o del hermano- es una ventaja por un lado y un problema por otro lado. Cuando el presidente del consejo es una de estas personas con experiencia ejecutiva, se detecta una necesidad de aprendizaje –un salto cualitativo-, por lo que se refiere al gobierno. La experiencia ejecutiva no es –no puede ser- el escenario idóneo para aprender a gobernar, aunque sea útil.

En consecuencia, ¿cómo puede el presidente del consejo aprender a dirigir un equipo cuyos objetivos no son ejecutivos? ¿Cuáles son los valores y competencias que debe aprender? ¿Cómo puede aprenderlos y adquirirlos?

Valores:
– Liderazgo, coraje, iniciativa
– Paciencia, flexibilidad, apertura para escuchar otros puntos de vista
– Humildad, espíritu de servicio, disposición a ser ayudado y a delegar funciones
– Prudencia, sabiduría, habilidad para empatizar y tomar “distancia”.
– Abstenerse de intromisión en las responsabilidades ejecutivas

Competencias:
– Sólidos conocimientos estratégicos acerca del futuro del negocio
– Dirección de equipos de alto rendimiento
– Comunicación y negociación

Los valores pueden ser puestos en practica de muy variadas maneras durante la vida profesional previa a la asunción del cargo de presidente del consejo, pero las competencias se adquieren más bien en determinados escenarios de gobierno. Presidir comités en el negocio o en la familia, presidir consejos o juntas directivas en asociaciones e instituciones económicas, empresariales o sociales, pueden otorgar una valiosa experiencia para adquirir las concretas competencias precisas para presidir un consejo de administración. Pero sobre todo, ser miembro de un consejo de administración –sea en la propia empresa familiar o en otra empresa ajena a la familia- es la mejor manera de desarrollar las capacidades y competencias que posteriormente requerirá como presidente.

Además de esa experiencia directa o indirecta, los programas de desarrollo directivo de buenas escuelas de negocios, en las cuales se aprende a trabajar con equipos de alto rendimiento siguiendo el método del caso y compartiendo decisiones con otros altos ejecutivos y consejeros senior, son un excelente recurso para el aprendizaje de gobierno. Estos programas directivos, moderados y guiados por profesores muy experimentados y especializados son – si no propiamente la práctica empresarial real- un escenario simulado adecuado para que los miembros de la familia adquieran una mentalidad más abierta, ganen una perspectiva más estratégica del negocio, sean más conscientes de sus fortalezas y debilidades personales, y aprendan a dirigir equipos.

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