El Consejo de Familia y los conflictos o crisis familiares

Empresa Familiar_Carlos Arbesú

Una de las piedras de toque o momentos de la verdad para testar la funcionalidad del consejo de familia como órgano de gobierno es su capacidad para afrontar los inevitables conflictos o crisis familiares. Si bien se ha avanzado bastante en las funciones del consejo de familia en entornos positivos, es más bien poco lo que se sabe sobre su comportamiento en situaciones de conflicto o crisis.

Como señala Alexandre Koeberle-Schmid en su reciente obra “Governance in family enterprises. Maximizing economic and emotional success”, resulta paradójico observar que los consejos de familia funcionan mejor cuando son menos necesarios, es decir, cuando no hay conflictos que deba resolver. No se trata solo de la dificultad que conlleva de hecho afrontar la resolución de problemas o conflictos complejos en sí, sino también de reconocer que en muchas ocasiones el mismo conflicto familiar divide y obstaculiza la labor del propio consejo de familia integrado exclusivamente por miembros de la familia.

Desde este punto de vista podríamos distinguir aspectos positivos y negativos en el comportamiento del consejo de familia cuando existen conflictos o crisis en el seno familiar:

a. Aspectos críticos: por ejemplo en los casos en que uno o varios miembros del consejo de familia sufren alguna crisis en sus vidas privadas (separaciones matrimoniales, enfados entre hermanos, crisis personales privadas etc). En todos estos casos, es más difícil que las reuniones del consejo de familia se desarrollen positivamente o resulten atractivas, y en muchos casos terminan por suspender sus reuniones o retrasarlas hasta que los problemas se encauzan o los conflictos se resuelven.

b. Aspectos positivos: la propia existencia de reuniones periódicas del consejo de familia genera dinámicas de lo que se ha venido a denominar “dialogo colaborativo” , y esté diálogo potencia la capacidad de los miembros de la familia para superar cualesquiera situaciones de conflicto que puedan afectar a sus miembros. En este contexto se sitúa la función del consejo de familia que podríamos llamar “preventiva” de conflictos, es decir, como mediante la anticipación de problemas futuros en el seno del consejo pueden los miembros de la familia evitar que ocurran sanando sus causas o acordando reglas de aplicación.

Las fuentes de conflicto más potentes que existen o se dan en las empresas familiares guardan relación con tres escenarios (1) el trabajo o dedicaciones (2) el poder o participación en decisiones y (3) el dinero o retribución. El consejo de familia puede, de ordinario, afrontar estos conflictos mediante la comunicación, la información, la escucha atenta a los miembros de la familia implicados, y finalmente la emisión de una opinión o posición del consejo de familia al respecto del conflicto planteado.

No obstante, la naturaleza del consejo de familia no es legal o coactiva y, por lo tanto, suele necesitar del concurso de otros órganos de gobierno legales en la empresa –como la junta de accionistas o el consejo de administración- para implementar soluciones a los conflictos. En última instancia, el consejo de familia si puede excluir a miembros de la familia de la pertenencia a la asamblea o asociación familiar, si bien estos casos suelen ser excepcionales y un tanto traumáticos.

Puntos de utilidad para que el consejo de familia afronte conflictos o situaciones de crisis familiar con garantías de éxito, pueden ser:

• Anticipar su existencia, para poder trabajar preventivamente y atajar sus causas.
• Escuchar y prestar atención a los miembros de la familia que no participan de ordinario en la empresa.
• Regular las situaciones que pueden generar conflictos entre los miembros de la familia, explicitando políticas.
• Pedir informes y opinión a los órganos de la empresa, y de modo especial, al consejo de administración de la empresa implicada o al consejo de accionistas si existe o al CEO o directivos implicados. Los consejeros externos e independientes son en estos casos de gran ayuda para equilibrar posiciones ante el conflicto.
• Comunicación y cooperación entre el presidente del consejo de familia y el presidente del consejo de administración para que ambos órganos coadyuven en la solución del conflicto.
• Contar con la ayuda en su caso de asesores externos, expertos en empresa familiar o en resolución de conflictos y mediación.
• Trabajar profesionalmente sobre el conflicto cuando sea necesario, por versar sobre temas que presentan problemas técnicos de planteamiento o ejecución (legales, financieros etc).
• Establecer expresamente fórmulas aceptadas de resolución de conflictos para el caso de que los miembros de la familia no acepten la recomendación del consejo de familia. De ordinario suelen crearse comités de resolución de conflictos o conducir estas situaciones a fórmulas de mediación o arbitraje previamente pactadas.

Es importante que el consejo de familia no asuma la función de decisión última del conflicto, delegándola en un comité ad hoc o en un órgano de mediación o arbitraje reconocido. De ese modo, la familia siempre puede emitir recomendaciones, persuadir a las partes o exhortar a llegar a acuerdos sin generar un conflicto al interior del órgano o arriesgar su autoridad.

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